평가 시스템의 요소

평가 시스템은 사람과 직무의 관계를 지속하도록 도와주는 중요한 메커니즘입니다. 개인의 헌신에 기반을 둔 자발적인 조직을 제외하고는 평가가 제대로 되지 않으면 지속적으로 효과적인 업무수행을 하기 쉽지 않습니다. 지금부터 평가 시스템을 잘 운영하기 위한 평가 시스템의 요소에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

1. 평가 시스템의 목적

평가시스템을 구축하여 운영하는 목적은 다음의 세 가지로 정리할 수 있습니다.

(1) 전략적 목적(Strategic Purpose)

개인 활동들이 조직목표와 전략적 방향에 연계되어야 함을 의미합니다. 서오가평가는 조직의 사업전략이 요구하는 핵심직무를 잘 수행하는 방향으로 가게 하는 것입니다.

(2) 관리적 목적(Administrative Purpose)

평가를 임금, 승진, 해고, 인센티브 지급 등의 목적을 위해 사용하는 것을 말합니다. 고과자들이 이런 목적으로 사용하기 위한 평가를 할 때는 평가를 ‘필요악’으로 간주하며, 피고과자를 의식하여 모두 높게 평가하거나 비슷하게 평가하는 오류를 범하기 쉽습니다.

(3) 개발적 목적(Developmental Purpose)

고과 결과를 통해 낮은 평가를 받게 되면 그 원인이 능력의 부족인지, 동기 부족인지, 아니면 장애요인 때문인지를 파악하여 필요한 부분을 개발시켜 주기 위한 목적으로 성과 관리를 하는 것을 말합니다.

2. 성과평가의 방식에 따른 접근방식

성과평가 접근법에는 크게 상대평가 접근법과 절대평가 접근법이 있습니다. 상대평가 접근법 또는 비교접근법(comparative approach)은 한 개인의 고과를 다른 사람의 그것과 비교를 통해 평가하는 방법인데, 서열화(ranking)를 하거나 강제배분 방식(forced distribution)으로 접근하는 것입니다. 개인의 성과와 부서의 성과를 조합하여 분포에 대한 가이드라인(ex : 탁월함, 기준 초과, 기준에 부응, 개선의 여지가 있음, 수용불가)을 줄 수 있습니다.

예를 들어, 부서의 성과가 기준에 부응하는 정도인 경우 그 부서의 구성원들에게 강제로 배분할 비율이 원래 정해진 비율과 동일합니다(ex: 5-25-55-10-5 비율). 그런데 부서의 성과가 탁월한 정도인 경우에는 탁월함을 받는 구성원의 비율을 높일 수 있고 기준 초과도 크게 높아질 수 있습니다.

3. 성과평가의 대상영역

성과평가의 영역은 역량, 행동, 결과 등이 있습니다. 역량평가는 속성평가라고도 하는데 이것은 개인이 가진 역량이 무엇인가를 평가하는 것을 말합니다. 행동평가는 과정평가라고도 할 수 있는데, 이것은 개인이 어떻게 행동하는가를 평가하는 것을 말합니다. 어떤 역량을 가지고 있는 것도 중요하지만, 그것이 실제 행동으로 드러나는 것이 중요할 경우에는 행동을 직접 평가할 필요가 생기는 것입니다. 마지막으로 결과평가는 어떤 결과물을 생성했는가에 초점을 둔 평가입니다.

(1) 속성 접근법(The Attribute Approach)

조직의 성공에 바람직한 개인의 속성(특성)의 소유 정도를 가지고 평가하는 방법입니다. 예를 들어, 주도성, 리더십, 지적능력 등의 특성들을 각 개인이 소유하고 있는지 평가하는 방법입니다.

여기에 속하는 대표적인 기법으로는 도식적 등급척도(graphic rating scales) 방식이 있습니다. 이것은 경영자가 각 직원 개개인을 한 명씩 평가하는 방식인데, 예를 들면, 한 개인이 지녀야 하는 속성들, 예를 들어, 지식, 의사소통, 판단력, 팀워크, 창의성, 문제해결 능력 등)을 나열해 놓고 5점 척도 등으로 개별 속성에 점수를 부여하여 조합하는 방식입니다. 속성 접근법의 장점으로는 가장 많이 통용되는 기법으로 개발이 용이하며, 타 조직에 쉽게 적용이가능하고, 일반화 가능성이 높다는 것이 있습니다. 단점으로는, 조직전략과의 적합성이 부족하고, 신뢰성과 타당성이 낮으며, 조직목표나 성과개선을 위한 구체적 지침역할을 하지 못한다는 점이 있습니다.

(2) 행동 접근법(The Behavioral Approach)

개별 직원이 직무수행을 효과적으로 하기 위해 꼭 필요한 행동을 정의하여 평가하는 방식입니다. 이렇게 행동을 평가하려면 특정 사람의 행동을 제대로 관찰하고 기록하는 것이 중요합니다. 특별히 중대사건(critical incidents), 즉 각 직원들의 효과적 및 비효과적 성과의 구체적인 예들을 경영자들이 기록을 하도록 하는 것이 중요합니다. 물론 너무 자주 기록하는 것(일별 또는 주별)은 번거로운 일이고, 또한 각 사건의 독특성 때문에 타인과 상호 비교가 거의 불가능하다는 단점이 있기는 하지만, 전혀 기록을 하지 않고 몇 개월의 일을 기억해내는 것은 더 주관적일 수 있는 위험도 있을 것입니다.

행동 접근법의 주요 기법에는 다음 두 가지가 있습니다.

  • 행동기준고과법(Behaviorally Anchored Rating Scales : BARS)

주요사건기법을 통해 추출된 많은 직무수행관련 행동들을 기초로 하여 이것들을 몇 개의 범주로 나누어 설명을 하는 방식입니다. 따라서 이 고과법이 성공적으로 설계되려면 직무와 관련된 효과적 및 비효과적인 것을 나타내는 많은 주요 사실들을 밝혀내는 것이 중요합니다. 이 기법은 특정 업무수행 행동에 대해 성과수준에 따라 행동착안점을 개발하고 설명하여 선택하게 하는 방식입니다.

예를 들어, 순찰자의 엄부준비 정보를 일곱 단계로 나누어 1점은 ‘점호시간에 대부분 늦게 나타나고, 필요한 장비나 차량을 점검하지 않고, 업무수행에 필수적인 장비를 지니고 있지 않음.’으로 서술을 해놓고, 7점을 ‘항상 일찍 도착하고 업무수행을 위해 필요한 모든 장비를 잘 갖추고, 복장이 양호하며, 이전 근무자의 기록과 상황을 근무시간 전에 파악하여 점검하고, 점호시간에 언급된 이전 근무자의 활동에 대해 기록을 함.’으로 1점에서 7점까지 각 점수에 해당하는 행동에 대해 기술한 뒤에 특정 개인이 어디에 해당되는지를 선택하게 하는 방식입니다.

이 기법은 평가자 간 신뢰성(interractor reliability)이 높아진다는 장점이 있지만, 개발이 어렵고 기준점(anchor) 근처의 행동은 더 쉽게 기억할 수 있다는 단점이 있습니다.

  • 행동관찰척도법(Behavioral Observation Scales:BOS)

행동관찰척도법은 BARS의 변형이라고 볼 수 있습니다. 이것도 BARS와 마찬가지로 주요 사건 기록을 기반으로 설계되지만, 효과적인 업무수행에 필요한 모든 필요한 행동들을 잘 고려하여 개별 행동을 잘하고 있는지를 평가하는 방식입니다.

BOS가 BARS와 다른 점은, 우선 보다 많은 행동들을 보다 구체적으로 정의해 사용하며, 또한 경영자로 하여금 고과기간 동안 보여준 각 행위의 빈도를 평가하게 한다는 점입니다. 이런 장점이 있지만, 경영자가 기억하기 어려운 많은 정보를 요구하고 있다는 단점도 있습니다. 그러나 성과 차등화, 객관성 유지, 패드백 제공, 훈련의 필요성 및 사용 용이성 등의 차원에서 평가했을 때 BOS가 보다 선호되는 기법이라고 할 수 있습니다.

행동 접근법의 장점으로는 매우 효과적며, 기업전략과 필요 행위의 연계가 가능하고, 구체적 지도와 피드백 제시가 가능하며, 신뢰성과 타당성이 높고 또한 수용성도 높은 편입니다. 그러나 단점으로는 지속적 관찰이 요구되고, 직무수행에 필요한 ‘one best way’가 존재한다고 가정하며, 복잡한 직무에는 적용이 곤란하다는 점이 있습니다.

(3) 결과 접근법(The Result Approach)

객관적이고 측정 가능한 결과를 관리하는 데 역점이 있습니다. 따라서 주관성을 많이 배제하게 됩니다. 이 접근법에 속하는 대표적인 것으로 MBO(Management By Objectives) 가 있습니다.

이 기법은 최고 경영자가 전략적 목표를 설정하고, 그것을 이루기 위해 계속 아래로 내려오면서 목표가 정해지고 그것에 의해 평가되는 방식을 말합니다.

구성요소로는 (1) 구체적, 객관적, 난이한 목표 설정, (2) 하급자의 참여유도, (3) 객관적 피드백의 지속적 제공 등이 있습니다. 일반적으로 목표를 설정할 때는 다섯 가지의 특징을 지녀야 한다고 알려져 있는데, 영어의 첫 글자를 따서 SMART로 나타냅니다.

첫째, 목표는 구체적(specific)이어야 하고, 명확하게 기술되어야 합니다.

둘째, 측정 가능(measurable)해야 합니다. 정량적일 수도 있고, 정성적일 수도 있지만, 일정한 기간이 지나면 평가를 해서 그것의 달성 여부를 측정할 수 있어야 합니다.

셋째, 달성 가능(attainable) 해야 합니다.

넷째, 관련성이 있어야(relevant) 합니다.

다섯째, 기간이 정해져 있어야(time-bound) 합니다. 기간을 정하지 않은 막연한 목표는 달성하는 것의 의미가 떨어질 것입니다.

이 접근법의 장점으로는 전략적 목표와 개인 성과의 연계 가능성이 제고되어 성과가 높아지고, 주관성이 배제되며 수용성이 높다는 것입니다. 그러나, 오염영역(contamination)과 결손영역(deficiency)이 발생할 가능성이 있고, 측정되는 성과에만 직원들이 신경 쓸 가능성도 있으며, 나아가 피드백이 그들의 행동변화에 좋은 지침 역할을 못할 수 있다는 점이 단점입니다.

평가 시스템의 요소

평가 시스템에서의 본질적인 쟁점은 ‘평가가 없이는 관리가 어렵다’는 입장과 ‘평가할 수 없는 것을 평가하지 말라’는 입장 간의 쟁점입니다. 이러한 쟁점 중에서 어느 것에 더 비중을 두느냐에 따라 성과관리의 방향이 상이해질 것입니다. 상기의 평가 시스템의 요소들을 참고하여 구축된 평가 시스템은 기업의 문화와 직원과의 관계를 변화시킬 수 있을 것입니다.

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