인사담당자의 채용 프로세스

2000년대 초반 맥킨지 컨설팅은 최고의 인재를 채용하고 유지하기 위한 경쟁을 ‘인재전쟁’이라고 표현하면서 반향을 일으켰습니다. 전쟁이라는 표현이 과장된 것 같긴 하지만 생존을 위한 치열한 싸움이라는 점에서 누구도 그것을 부인하지 않을 것입니다. 지금부터 인사담당자에게 있어서 인재를 채용하는 프로세스에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

1. 채용 프로세스의 개요

인력유입에 핵심적인 채용 프로세스에 대한 분석틀을 보면 채용 목적의 규명, 채용 과정, 그리고 채용 결과 등으로 구성됩니다.

(1) 채용의 목적

채용 활동을 유효하게 잘하기 위해서는 채용의 목적을 제대로 이해하고 그 목적대로 채용을 수행해야 합니다. 또한, 나중에 채용을 잘 했는지 평가를 할 때도 목적에 부합했는지를 놓고 논의를 해야 정당합니다. 채용의 목적이 될 수 있는 것은, 첫 번째로, 특정 직위에 충원되는 숫자를 들 수 있습니다. 몇 명을 충원할지를 명확히 정하고 그것을 이루어내는 것이 채용팀의 과제입니다. 두 번째로, 채용하고자 하는 지원자의 특성에 대한 방침이 있어야 합니다. 세 번째로는, 충원에 대한 시간틀이 분명해야 합니다. 적기에 꼭 필요한 인재를 확보하는 것은 대단히 중요합니다. 마지막으로, 지원자 숫자도 중요한 목표가 될 수 있습니다. 이러한 목적에 부합하는지에 대한 지표개발이 필요한데, 신규 직원들의 성과, 유지율 및 직무만족 등이 있습니다.

(2) 채용과정

채용의 과정은 채용전략개발과 채용활동의 수행이 포함됩니다. 채용전략의 수립에서 중요한 것은 육하원칙에 입각한 점검이 필요합니다. 왜 채용해야 하는지에 대한 것은 채용목적과 관련된 내용이지만, 다른 것들은 전략적 선택과 관련된 것입니다. 구체적으로, 누가, 누구를, 언제, 어디서, 어떻게 등과 같은 내용으로 구성될 수 있습니다. 이러한 전략적 선택을 한 후에 실재 채용을 수행하게 되는데, 이때는 구체적인 방법에 대한 선택도 포함되어야 합니다.

(3) 채용결과

채용결과는 채용 목적에 대한 평가가 따릅니다. 목적이 무엇인가에 따라서 평가가 달라지기 때문에 어떤 목적에 따른 채용이었는지에 대한 분명한 이해가 선행되어야 합니다. 즉, 채용 인원, 적기, 필요역량 등에 대해 제대로 충족되었는지에 대해 평가하게 됩니다.

2. 지원자의 선발

(1) 선발 기준

선발기준으로는 세 가지 정도를 제시할 수 있는데, 그것은 직무능력, 잠재력 및 조직 적합성입니다.

직무능력이란 현재 업무수행과 직접 관련이 있는 작업기술 능력을 의미합니다. 이런 직무능력은 보통 현장 경험을 통한 실무적 경력을 통해 형성되는 경우가 많습니다. 직무능력을 갖춘 이력이 외부에 많다면 당장 필요한 사람을 외부노동시장에서 획득할 수 있기 때문에 별도로 교육훈련을 시키지 않아도 되는 장점이 있습니다. 그러나 새로운 직무능력을 요구할 때나 미래의 직무를 위해서는 현재의 직무능력이 의미가 없을 가능성도 있습니다.

잠재력은 현재의 업무능력보다는 일반적인 역량과 지적 능력을 갖춘 능력을 갖춘 인력을 선발하여 스스로 새로운 업무를 수행해 나가도록 하는 방식입니다. 마이크로소프트가 초기에 일류 대학의 공과대학에서 성적이 좋은 학생들을 중심으로 채용하여 자발적으로 새로운 제품을 개발해 나가도록 시도한 것이 좋은 예가 될 수 있습니다.

조직적합성을 가지고 선발하는 기업들은 ‘바른 유형(right type)’을 강조합니다. 지원자는 조직의 문화에 적합하거나 현재의 직원들과 유사해야 합니다. 이 기준으로 선발을 계속하면 조직이 동직적인 사람들을 모을 수 있는 장점은 있으나, 다양성의 부족으로 창조적 마찰이 부족할 수도 있게 됩니다.

이런 선발기준은 인력유입의 관점에서 설명되었으나, 사실 인력과정의 관점에서도 활용이 가능합니다.

(2) 인턴쉽 제공과 견습기간(Probationary Period)

기업에서는 원하는 사람을 채용하기 위해 견습기간을 주어 직무능력과 잠재력 및 사람 됨됨이를 살펴볼 수 있습니다. 일반적으로 바로 채용하기보다는 이런 과정을 거치므로 개인과 조직이 모두 유익할 수 있습니다. 조직은 개인을 살펴볼 수 있고, 개인은 조직이 어떠한지를 살펴서 계속 근무하는 것이 바른 선택인지 확인할 수 있는 기회를 가지게 되는 것입니다.

그러나 잘못 사용하는 경우에 한계점도 있습니다. 첫 번째로, 견습기간을 사용하는 것이 훈련비용, 채용비용 및 대체 비용을 줄이는 목적으로 사용할 경우에는 오히려 보통 수준의 해결책 밖에 되지 않습니다. 두 번째로, ‘생존경쟁’ 현상이 일어날 수 있습니다. 즉, 견습기간 동안에는 열심히 일하지만, 그 기간이 끝나고 정식으로 채용되면 노력이 감소하게 되는 현상이 나타날 수도 있습니다. 이것과 더불어 견습기간 동안에 과도한 정치적 행동이나 영향력을 행사하려는 노력이 따르게 될 수도 있습니다. 세 번째로, 견습기간이 길수록 기간이 끝나가는 시점에서 견습직원을 해고하는 것은 높은 비용을 초래하게 됩니다.

이러한 잠재적 한계에도 불구하고 견습기간을 선발도구로 활용하는 이유는, 첫 번째로, 기업들에게 다른 대안이 별로 없다는 것입니다. 지원 당시에는 정확히 평가하기가 어려울 수도 있기 때문에 지켜 볼 이유가 있다는 것입니다. 두 번째로, 만약에 고용주보다 지원자가 자신이 그 조직과 직무에 적합한지에 대한 판단력이 더 정확한 경우에는 적합하지 않은 사람들은 지원을 하지 않게 되어 자기 선택 메커니즘으로 작용할 수가 있게 되기 때문입니다.

(3) 학위와 자격증

조직은 대로 채용을 하기 전에 특정 자격증이나 학위를 요구할 수 있습니다. 이를 활용하는 근거는 세 가지 정도로 요약될 수 있습니다. 첫 번째로, 학위나 자격증을 수여하는 조직은 선발과정에 특별한 역량을 가지고 있기 때문에 기업들은 그 역량에 무임승차할 수 있습니다. 두 번째로, 학위를 가졌다는 것은 그 취득과정에서 이미 필요한 기술과 지식을 획득했음을 의미합니다. 세 번째로, 학위를 획득함으로써 개인들은 자신이 타고난 재능이나 기술이 있음을 보이고, 또한 타고난 재능을 가지고 있음이 학위 소유로 알려진다는 것입니다.

모든 사람이 이러한 논리에 동의하는 것은 아닙니다. 특히 학위와 업무성과는 별로 관계가 없다고 보기도 합니다. 혹은, 좋은 학위를 가진 사람이 조직에 많이 있다는 자체가 이해관계자에게 좋은 신호를 보내는 것이기 때문에 도움이 된다는 논리도 있습니다.

학위가 선발과정에서 중요하게 강조되어야 하는 경우는, 정보와 의사소통이 주요한 역할을 하고, 직원들의 상호의존도가 높으며, 업무관찰이 어렵고, 직원의 역량에 대한 외부평가가 중요하며, 훈련의 강도가 높으며 내부노동시장이 잘 발달되어 있거나, 사회적 또는 기술적 변화가 빠른 경우라고 할 수 있습니다.

(4) 인터뷰

채용을 할 때 배경적 요인과 개인적 요인을 평가하는 것이 중요합니다. 배경적 요인은 교육적 배경과 경험을 포함합니다. 또한 인터뷰를 통해 지원자의 배경이나 감추어진 내용들을 확증해야 하고, 개인의 실제 능력이 해당 직무에서 성과를 만들어 낼 수 있는지를 확인해야 합니다.

인터뷰 시에는 지원자가 편안함을 느낄 수 있도록 먼저 부드러운 분위기를 만들고, 그것을 통해 지원자는 질문자가 듣고 싶어하는 것을 말하기보다는 자신이 정말로 생각하고 느끼는 것을 말할 수 있도록 도울 수 있습니다.

(4) 입사 시험과 평가

어떤 기업은 입사시험을 통해 성적을 보고 채용에 반영하기도 합니다. 여기서 포함되는 것은 신체검사, 건강검진, 어학실력 평가, 성격 및 적성검사, 업무능력 평가 등입니다. 이 점수가 업무능력 또는 잠재력과 일치하지 않을 가능성은 언제나 있지만, 이것 또한 신호기능을 할 가능성이 있습니다.

(5) 현실적 직무소개

조직이 많은 시간, 비용 등을 투자하여 조직이 필요로 하는 인재를 선발한 후 선발한 인재가 입사를 하지 않는 경우에는 조직은 매우 큰 손실을 입게 됩니다. 이러한 문제를 최소화하기 위해서는 지원자들인 자신이 지원한 회사 및 수행할 직무에 대해 명확하게 인식할 수 있는 정보를 제공받는 것이 필요합니다.

현실적 직무소개는 모집 및 선발과정에서 회사가 조직과 직무에 대해 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 모두 제공함으로써 현실적인 기대감을 가지도록 하는 방법입니다. 현실적 직무소개를 통해 지원자들은 조직이나 직무에 대해 과도한 기대감을 가지지 않게 되고, 진정으로 조직이나 직무를 희망하는 지원자들이 입사를 하게 됨으로써 조직에 대한 적응 및 몰입도가 높아지고, 이직할 의도를 낮추는 긍정적인 효과를 가지게 됩니다.

인사담당자의 채용프로세스

조직이 채용하고자 하는 인력은 조직의 전략, 문화, 기술 및 환경에 적합해야 합니다. 조직이 정확히 어떤 인재를 원하는지에 대한 명확한 방향성이 있어야 할 것입니다. 인사담당자들은 위의 채용 프로세스를 참고하여 조직이 원하는 인재를 채용할 수 있을 것입니다.

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