보상 시스템에서 정책적 선택이 필요한 이유는 크게 두 가지 정도로 정리할 수 있습니다. 첫 번째는, 인센티브 강도(incentive intensity)이고, 두 번째는 수평적 및 수직적 임금격차입니다. 임금격차와 관련해서는 성과 차이로 설명되지 않는 임금격차(dispersion in unexplained pay)와 성과 차이로 설명되는 임금격차(dispersion in explained pay)로 구성됩니다. 이하에서는 보상 시스템의 설계변수인 보상의 기준, 보상의 수준, 보상의 분포 및 보상의 구성에 대해서 알아보도록 하겠습니다.
1.보상의 기준(Basis)
보상 시스템의 첫 번째 설계변수는 보상의 기준을 정하는 것입니다. 기본급의 기준으로는 직무(job), 연공(seniority), 역량(competency) 등이 있습니다. 직무급의 경우 전통적으로 미국의 기업들에서 사용하던 방식인데, 이것은 직무를 분석하고 평가하여 직무 자체가 가지는 가치에 따라서 보상을 하는 방식을 말합니다. 연공급의 경우는 조직에 근무한 연수와 보상을 연계시키는 방식이며, 한국의 전통적인 보상방식이었습니다. 역량기반 보상은 사람이 가진 역량에 기초하여 보상을 하는 방식인데, 보다 세부적으로는 지식기반 보상(knowledge-base pay)이나, 기술기반 보상(skill-based pay) 등이 여기에 속합니다. 전통적으로 일본의 경우 직능급이라고 하여 직무능력을 중심으로 보상을 하였습니다.
2. 보상의 수준(Level)
보상 시스템의 두 번째 설계변수는 보상수준의 결정입니다. 보상수준을 선택하는 전략은 크게 세 가지로 구분되는데, 시장선도전략(lead the market)은 같은 업계의 시장평균보다 높은 보상을 하는 방식이고, 시장수준전략(match the market)은 시장수준과 비슷하게 맞추는 전략이며, 마지막으로 시장추종전략(lag the market)은 시장수준 이하로 보상하는 방식을 말합니다.
기업들은 최소한 시장수준이나 그 이상으로 임금수준을 결정하려는 욕구를 가지고 있습니다. 우선 경영자들은 일종의 의무감을 가지고 있어서 시장수준 이하로 보상수준을 결정하는 것에 부담을 가지게 됩니다. 그리고 시장수준 이하로 지급하게 되면 임금 불만족이 생기고 이는 결국 좋은 인재를 유인하는 데 실패할 가능성이 높게 됩니다. 따라서 최소한 경쟁자들보다 더 많은 지급을 해야 만족감을 높이고, 나아가 핵심인재들을 유인하고 유지시키는 능력을 가진다고 생각하는 것입니다.
3. 보상의 분포(Distribution)
다음 설계변수는 보상의 분포입니다. 이것은 한 조직 내에서 보상의 수준들이 어느 정도의 편차(variance)를 가지고 있는가의 문제입니다. 이런 임금의 분포를 설명하기 전에 보상지급의 이념에 대해서 설명하려고 합니다. 보상지급과 관련된 이념에는 일한 만큼 주는 공정성(equity), 누구나 유사하게 주는 평등성(equality), 그리고 필요에 따라주는 필요성(needs) 등이 있습니다.
정확한 평가의 기준으로 일한 만큼 혹은 능력만큼 지급하는 것은 지극히 당연합니다. 이 방법은 무임승차자(free rider)를 예방하는 효과가 있을 것입니다. 그런데 최근에 일부 직군에서는 인력수급이 잘 맞지 않아 터무니없이 임금이 높은 경우가 있습니다. 이런 경우는 조직 내 위화감이 조성되고 적게 받는 사람들의 불만이 증대될 수 있ㅅ브니다.
어떤 경우는 구조적으로 게임의 룰이 잘못되어 평가가 공정하지 못한 경우도 있을 것입니다. 때로는 어떤 개인의 성과는 보이지 않는 조직적인 지원 때문이기도 합니다. 따라서 이런 것들을 감안한다면 일정부분 균등하게 나누어 갖는 부분도 있어야 합니다. 그렇게 해야 협력과 공동체성을 유지할 수 있기 때문입니다.
나아가 개인마다 물질의 필요한 정도가 다릅니다. 이런 배려를 기업이 하는 것이 불가능한 것인가? 위와 같은 관점에서 전통적인 한국의 임금체계와 최근의 성과급제로의 변화된 부분을 비교하고 장단점을 정리해보는 것도 의미가 있을 것입니다.
이들 세 이념을 동시에 사용한다면 무조건 성과에 따른 연봉제로의 전환만이 만능은 아니라는 것을 의미합니다. 따라서 이들 세 가지 이념 중에서 하나를 선택하는 것보다는 개별 기업에서 이들 세 가지 이념이 어떤 것이 지배적이고 어떤 것이 보조적으로 영향을 미치는지는 파악하여 혼합된 방식으로 적용하는 것이 더 효과적일 수 있습니다.
평등의 규범(norm of equality)이 지배적인 경우에는 임금격차(pay differential)를 많이 두지 않으려고 할 것이고, 공정성 규범(norm of equity)이 지배적인 경우에는 노력이나 결과에 따라서 성과 차등화를 가져가려고 할 것입니다. 공정성과 관련해서는 내부공정성(internal equity)과 외부공정성(external equity) 간의 갈등이 있을 수 있습니다. 조직 내 직원들 간의 내부 공정성을 강조하다 보면 외부에서 핵심인재를 채용하기가 어렵고, 외부공정성을 위해 경쟁사와 시장의 수준을 고려하여 특정 직원을 채용하게 되면 기존 직원과의 내부갈등을 초래할 가능성이 있게 되는 것입니다.
4. 보상의 구성(Composition)
마지막 설계변수로 보상의 구성을 들 수 있습니다. 이것은 우선 보상의 혼합(pay mix) 측면에서 물질적 보상과 비물질적 보상이 어떻게 구성되어 있는지와 관계되어 있습니다. 물질적 보상의 경우에는 위험감수 성과급(pay at risk)이 어느정도인지가 이슈가 되는데, 이것은 고정급(fixed pay)과 변동급(variable pay)의 구성비율의 문제입니다.
일반적으로 보상형태(pay form)의 유형으로는 기본급, 인센티브, 복리후생(benefits) 등이 있습니다. 기본급(base pay)은 고정급적 성격의 금전적 보상이며 주로 연공, 역량, 혹은 직무의 가치를 반영합니다. 인센티브는 성과에 따라 변하는 변동급적 성격이며, 기본급에는 가산되지 않습니다. 인센티브는 보너스나 이익분배 같은 현금형태도 있고 스톡옵션이나 주식보상제 같은 비금전적 형태도 있습니다. 그러나 인센티브는 직원들에게 직접 부여하는 것입니다. 복리수행은 비금전적 보상이며, 보험이나 특전(perquisite)과 같이 직원들에게 간접적으로 제공하는 것을 말합니다.
이런 여러 형태의 보상을 어떤 구성과 비율로 지급할지를 결정해야 하는데, 보상을 성과와 연동시켰다면 개인성과, 집단성과 및 조직성과의 비율을 어느 정도 선택할 것인가의 이슈가 대두됩니다. 위에서 평등의 규범을 강조하는 기업을 집단성과 혹은 조직성과와 연동을 시키는 경향이 있으며, 공정성을 강조하는 기업은 개인성과를 더 강조하는 경향을 가지게 됩니다.
성과차이로 설명되는 임금격차란 직원들의 역량이나 성과의 수준에 의해 발생한 임금격차를 의미하고, 성과차이로 설명되지 않는 임금격차란 그 이외의 다른 요소, 예를 들어, 조직 정치, 편애, 차별 등 성과 이외의 다른 요소 때문에 임금격차가 발생하는 것을 의미합니다. 성과차이로 설명되는 임금격차에 대해서는 직원들이 납득을 하고 공정하다고 인식하지만, 성과차이로 설명되지 않는 임금격차의 경우 불공정하다고 인식할 것이고, 이것은 조직몰입과 직무만족의 감소 등의 부정적 효과로 이어질 것입니다.